Sve dublja kriza u kojoj je Boing počinje da liči na holivudski triler čiji se zaplet vrti oko avijacije. Nakon što je komad trupa otpao s jednog aviona na nedavnom komercijalnom letu, usledilo je dramatično otkriće pogrešno izbušenih rupa na letilicama koje su čekale da budu isporučene kupcima, a obelodanjeno je i da je jedan inspektor pronašao „čitav niz defekata“ u proizvodnom lancu jednog dobavljača.
Kao da sve to već nije dovoljno loše, krajem februara Savezna uprava za civilnu avijaciju (FAA) objavila je poražavajuće negativan izveštaj o Boingovoj korporativnoj kulturi i pozvala kompaniju da implementira više od 50 izmena svojih bezbednosnih standarda. Boingu je dat rok od 90 dana da razradi plan za prevazilaženje duboko ukorenjenih problema s kontrolom kvaliteta aviona koje pravi.
Boing je preuzeo odgovornost, obavezao se da će usporiti dosad vratolomno brzu proizvodnju novih aviona i obećao da će se ubuduće više truditi. Generalni direktor kompanije Dejv Kalhun sastao se s grupom senatora; u Boingovim fabrikama organizovana su celodnevna događanja čiji je cilj bio usporavanje proizvodnje i pomeranje fokusa na kontrolu kvaliteta; čitav jedan konferencijski sastanak bio je posvećen bezbednosti, kvalitetu i uspostavljanju poverenja. Ali da bi se nosio sa svim tim, Boing mora da promeni svoju organizacionu kulturu. Još konkretnije, mora da utegne standarde koji su u međuvremenu postali prilično labavi.
U organizacijama koje karakteriše utegnutost, ljudi, prakse i način upravljanja obično slede obrazac u kome se do reda stiže preko koordinacije, efikasnosti i samodiscipline
Kako naše istraživanje pokazuje, svaka organizacija ili njeni delovi mogu se okvalifikovati kao utegnuti ili labavo organizovani. U organizacijama koje karakteriše utegnutost, ljudi, prakse i način upravljanja obično slede obrazac u kome se do reda stiže preko koordinacije, efikasnosti i samodiscipline. Prakse su standardizovane, formalne i pažljivo proširene na sve delove organizacije, dok su zaposleni fokusirani na to da slede pravila i izbegavaju greške. Takve organizacije često imaju hijerarhijsko, piramidalno ustrojstvo, a proces odlučivanja u njima centralizovan je kako bi ljudi koji ih vode imali punu komandu i kontrolu. Sve ovo kreira utegnuto radno okruženje u kome se do odlične organizacije stiže kroz disciplinovano delovanje.
Nasuprot tome, u labavo postavljenim radnim kulturama naglasak je na otvorenosti, dozvoljena je izvesna sloboda delovanja, demonstrira se tolerancija i podstiče kreativnost. U takvom okruženju prakse su manje standardizovane, a dopušteni su veća fleksibilnost, neformalno ponašanje i sklonost ka eksperimentisanju. Zaposleni se podstiču na preuzimanje rizika i nekonvencionalno razmišljanje. Organizacije s labavom internom kulturom obično imaju manje hijerarhijsku, decentralizovanu strukturu, dok njihovi čelni ljudi s odobravanjem gledaju na kolaborativni pristup i preispitivanje postojećeg stanja.
Odsustvo odgovornosti
Ovi kulturni kodovi nisu nasumični. Oni su evoluirali kako bi se prilagodili zahtevima ekosistema u kojima deluju. Industrije s visokim nivoom odgovornosti prema javnosti, ili one u kojima su greške i neuspesi potencijalno katastrofalni, naginju utegnutijoj unutrašnjoj organizaciji. Striktna pravila i preuzimanje odgovornosti na svim nivoima sistema ljudima pomaže da se koordiniraju u situacijama kad se organizacija suočava s pretnjama. Industrije koje se s pretnjama suočavaju ređe i te pretnje nisu toliko velike, sebi mogu da priušte labaviju unutrašnju organizaciju.
U labavo postavljenim radnim kulturama naglasak je na otvorenosti, dozvoljena je izvesna sloboda delovanja, demonstrira se tolerancija i podstiče kreativnost
Organizacije se obično prirodno prožimaju sa zahtevanim nivoima utegnutosti ili opuštenosti koje od njih očekuje okruženje. Ali u nekim slučajevima dolazi do nesklada koji za posledicu ima ono što nazivamo neskladom kultura. Organizacije mogu da postanu preterano rigorozne, što za posledicu ima suzbijanje inovacija – kao što je svojevremeno bio slučaj s avio-kompanijom Junajted erlajns. Ili mogu da se previše opuste, što vodi neefikasnosti ili nekontrolisanim rizicima – kao što se dogodilo u Tesli.
Boingu je potreban zaokret u poslovnoj kulturi. Mada njegovo operativno okruženje deli mnoge sličnosti s drugim visokorizičnim industrijama, kompanija je odstupila od takvog programiranja operativne kulture, koja je stoga postala isuviše labava. Jedan razlog za to je rastuća prioritizacija profita nad inženjerskim aspektom. U strateškom manevru koji je za cilj imao da se obezbede poreske olakšice, Boing je centralu kompanije iz Sijetla premestio u Čikago, stvarajući geografski jaz od preko 3.200 kilometara između višeg menadžmenta i velikog broja inženjera i drugih zaposlenih. Potom je 2022. obznanio novu promenu sedišta i njeno preseljenje u Arlington, u Virdžiniji. Ovo fizičko distanciranje negativno utiče na efikasnost komunikacije, te ograničava nadzor i sprovođenje pravila, što onda čini teže dostižnom koheziju unutar čitave kompanije.
Odsustvo odgovornosti prelilo se i na podizvođače. Kako bi uvećao profit, Boing je veliki deo vlastite proizvodnje prepustio mnogobrojnim podizvođačima. Ovo pomeranje u smeru ekspanzivnije, decentralizovane mreže takođe je doprinelo labavljenju poslovne kulture, otežalo nadzor i sprovođenje pravila.
I turbulencije unutar Boinga doprinele su labavljenju njegove poslovne kulture. Stalne promene čelnih ljudi – u poslednje dve decenije kompanija je promenila pet generalnih direktora – otežale su održavanje čvrste kontrole. Konstantna vrteška na vrhu firme za posledicu je imala da je najveći deo pažnje rukovodilaca bio usmeren na brza, kratkoročna rešenja umesto na dugoročne, strateške ciljeve – kao što se moglo videti na primeru unapređenja softvera nakon što se 2018. srušio avion kompanije Lajon er (u pitanju je bio Boingov problematični model 737 MAX, prim.).
Organizacije mogu da postanu preterano rigorozne, što za posledicu ima suzbijanje inovacija – kao što je svojevremeno bio slučaj s avio-kompanijom Junajted erlajns. Ili mogu da se previše opuste, što vodi neefikasnosti ili nekontrolisanim rizicima – kao što se dogodilo u Tesli
Isto tako, robusna socijalizacija koja obično karakteriše utegnute organizacije pala je na nizak nivo. U izveštaju FAA navodi se da su procedure i obuke „kompleksne i stalno se menjaju, što kod zaposlenih dovodi do konfuzije, posebno između onih na različitim lokacijama i grupama zaposlenih“. Vođenje računa o tome da organizaciona kultura bude utegnuta i drži se osnovnih vrednosti kompanije možda ne dovodi odmah ili direktno do skoka profita, ali je neophodno za zdravo poslovanje i nešto oko čega prosto nema pregovora.
Ono što je dobro jeste da organizacije mogu da naprave zaokret i rekalibriraju organizacionu kulturu s kojom su se našli u neskladu. Boingu bismo preporučili da u svoju pretežno labavu kulturu unese viši nivo odgovornosti sledeći naš SECURE (eng. bezbedno, prim.) model. Ovaj akronim podrazumeva određivanje jasno postavljenih očekivanja; uspostavljanje strukture; centralizovano donošenje odluka; obezbeđivanje kontinuiranog uvida kroz pojačan nadzor; te obavezujuću primenu pravila.
Boing mora da poradi na tome da osnovne zahteve bezbednosti na radu propagira ne samo na nivou kompanije, već i kada je reč o svim njegovim partnerima. Utegnuta organizaciona kultura mora se održavati tako što će je slediti svi – od najvišeg menadžmenta do poslednjeg radnika u fabričkom pogonu.
U poslednje dve decenije kompanija je promenila pet generalnih direktora , što je otežalo održavanje čvrste kontrole. Konstantna vrteška na vrhu firme imala je za posledicu da je najveći deo pažnje rukovodilaca bio usmeren na brza, kratkoročna rešenja umesto na dugoročne, strateške ciljeve
Kompanija bi isto tako trebalo da jasno stavi do znanja da će zaposleni koji svojim pretpostavljenima izraze zabrinutost da su neke bezbednosne norme narušene za to biti nagrađeni. Među delovima izveštaja FAA koji su izazvali najveću zabrinutost su oni gde se konstatuje da su se radnici koji su izrazili zabrinutost zbog nepoštovanja bezbednosnih sadržaja suočavali s odmazdom. Njihovo kažnjavanje demonstrira do koje mere je bezbednosna kultura u kompaniji postala labava, i koliko su ćutanje i ubrzana proizvodnja postali važniji od bezbednosti.
Dok se Boing nosi s ovim izazovima, u isto vreme mora da rekalibrira i svoj kulturološki kompas. Odgovornost, stabilnost i posvećenost bezbednosti kao vitalnoj vrednosti od suštinskog su značaja za obnovu poverenja, jačanje bezbednosnih mera i održavanje nivoa organizacione odličnosti unutar avio-industrije. Ostane li na trenutnom kursu, Boing će se neizbežno suočiti s organizacionim slabljenjem i opadanjem konkurentnosti.
Pišu: Ešli Fulmer, docent na Poslovnom koledžu Robinson pri Univerzitetu Džordžija i Mišel Gelfand, profesor na Postdiplomskoj poslovnoj školi pri Univerzitetu Stenford
Copyright: Project Syndicate, 2024.
